\u201eWhole Brain Leadership\u201c ist das neue Zauberwort der Management Berater. L\u00e4sst man mal au\u00dfen vor, warum man erst jetzt auf die Idee kommt, das gesamte Gehirn f\u00fcr die Management-T\u00e4tigkeit zu nutzen, ergeben sich durchaus interessante Aspekte. M\u00e4rkte, Unternehmen und die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen werden immer komplexer, dynamischer und unsicherer \u2013 wer unter diesen Umst\u00e4nden noch erfolgreich managen will, muss sich auf diese ver\u00e4nderten Umst\u00e4nde einstellen und m\u00f6glichst alle Kapazit\u00e4ten nutzen, die zur Verf\u00fcgung stehen.<\/p>\n
We know more than we know how to say<\/strong> Vernunft ist gefrorene Leidenschaft<\/strong>
\nIm Zuge dessen wird aktuell dazu aufgerufen neben den analytischen F\u00e4higkeiten auch die emotionalen Kapazit\u00e4ten von Mitarbeitern, F\u00fchrungskr\u00e4ften und sozialen Systemen zu nutzen. \u201eHuman centered\u201c werden diese Ans\u00e4tze, bei denen es oft um Einf\u00fchlungsverm\u00f6gen, Sensibilit\u00e4t und Kreativit\u00e4t geht, dann auch gerne genannt. Dabei ist die Emotion weder das Gegenteil von Analytik noch sollte sich ein auf den Menschen zentrierter Management-Ansatz nur auf emotionale Faktoren beschr\u00e4nken. Allerdings wird durch diese Diskussion eher unabsichtlich ein entscheidender Aspekt thematisiert: n\u00e4mlich die Erweiterung der kognitiv-rationalen Managementperspektive um eine \u00e4sthetische Komponente. Und \u00c4sthetik meint hier nicht die Lehre der Sch\u00f6nheit, sondern die rationale Nutzung implizit-pers\u00f6nlichen Wissens zur effizienten Entscheidungsfindung. Die Ber\u00fccksichtigung impliziten Wissens versetzt Manager erst in die Lage, ihre Argumentation auf dem gesamten verf\u00fcgbaren Wissensspektrum aufzubauen, andere mit an dieser individuellen Wissensbasis teilhaben zulassen und nicht auf das kognitiv-verbalisierbare Wissen begrenzt zu bleiben.
\nIn der kognitiv gepr\u00e4gten Managementwelt wird bisher haupts\u00e4chlich die Nutzung expliziter Wissensbest\u00e4nde postuliert: alles, was man berechnen, verbalisieren und schematisieren kann, ist ein zul\u00e4ssiges Argument. Implizites Wissen wird weitestgehend als irrational ausgegrenzt. Dabei werden finale Entscheidungen im Management zumeist mit einem hohen Anteil an implizitem Wissen bzw. pers\u00f6nlicher \u00dcberzeugung und Erfahrung getroffen. Spricht man mit Top-Managern hinter den Kulissen, so wird konstatiert, dass man gerade komplexe Letztentscheidungen oft \u201eaus dem Bauch heraus\u201c trifft. Man baut auf das embedded knowledge und die pers\u00f6nliche Intuition. Der ehemalige Automotive Manager Lee Iaccoca hat diesen Zusammenhang pr\u00e4zise auf den Punkt gebracht: \u201eObviously you\u2019re responsible for gathering as many relevant facts and projections as you possibly can. But at some point you\u2019ve to take that leap of faith.\u201d
\nDisruptiv Zukunft gestalten
\nNeben der Aufhebung der Empfindungslosigkeit des Logozentrismus bei der Wissensgenerierung und -nutzung geht es aber auch um die Beseitigung der Ausdruckslosigkeit bei der Wissens\u00fcbermittlung. Man muss \u00e4sthetische Formen der Argumentation wie Collagen, Artefakte, freie Erfahrungsberichte oder Erlebnisr\u00e4ume im Managementkontext zulassen, um unter Aussch\u00f6pfung des gesamten zug\u00e4nglichen Wissens und der kompletten menschlichen Intelligenz zu argumentieren: zum einen kann dann endlich kommuniziert werden, was man immer schon gewusst hat, ohne aber die richtigen Worte zu haben. Zum anderen durchschl\u00e4gt die \u00e4sthetische Erkenntnis die Sicherungen unserer gewohnten Wahrnehmungs- und Denkweisen und er\u00f6ffnet uns dadurch einen nicht reglementierten Blick auf die Zukunft.
\nDamit bietet die \u00e4sthetisch-expressive Argumentation eine Basis f\u00fcr die Entwicklung von L\u00f6sungen insbesondere im Rahmen von unsicheren Disruptions- und Innovationsprozessen. Sie ber\u00fccksichtigt dabei die grundlegende Paradoxie der Disruption, dass man kognitiv begr\u00fcndete Entscheidungsempfehlungen nicht a priori abgeben kann, wenn sich die Entscheidungspr\u00e4missen als Bestandteil des zug\u00e4nglichen Wissens erst im Rahmen des Entscheidungsprozesses selbst ergeben \u2013 wie sollen wir strategische Entscheidungen rational treffen, wenn die Zukunft so unsicher ist? Vor diese Herausforderung stellen uns z. B. aktuell die Disruptionen im Zuge der Digitalisierung. Es wird also deutlich, dass die \u00e4sthetische Rationalit\u00e4t nicht die subjektivistische Erg\u00e4nzung einer ansonsten intersubjektiven kognitiven Vernunft ist. Sie vereinigt sich vielmehr mit der kognitiven Rationalit\u00e4t zu einer umfassenden F\u00e4higkeit, antizipativ zu verstehen sowie vern\u00fcnftig und zielgerichtet zu argumentieren.<\/p>\n
\nUnd diese umfassende F\u00e4higkeit, implizites Wissen und \u00e4sthetische Argumente zu nutzen, ben\u00f6tigt man insbesondere f\u00fcr die als \u201eagil\u201c bezeichneten Managementmethoden. Man kann voraussagen, dass die Manager, welche die Neigung besitzen, diese Erkenntnisquelle des impliziten Wissens f\u00fcr das Management zu leugnen, die nur logisch-kognitiv Kommunizierbares als rational gelten lassen wollen, dass diejenigen, um widerspruchslos zu bleiben, aufh\u00f6ren m\u00fcssen, Entscheidungen in komplexen Prozessen zu treffen und sich vielmehr auf formal-logische Vorg\u00e4nge beschr\u00e4nken sollten. Sie d\u00fcrfen nicht die kreativen Prozesse der Digitalisierung und Unternehmenstransformation, sondern nur das formalisierte Modell linearer Aufgaben begutachten. Das hartn\u00e4ckige Bestreiten und Zweifeln durch prinzipielle Einw\u00e4nde wie z. B. das sei alles blo\u00df subjektiv, nicht zug\u00e4nglich, unwissenschaftlich oder nicht theoriegeleitet, ist unfruchtbarer Nihilismus der Komplexit\u00e4tsleugnung und wird den praktischen Herausforderungen des Management komplexer Systeme nicht mehr gerecht.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"