Alles auf Null, tabula rasa, Echtzeit-Disruption \u2013 die Corona Pandemie ver\u00e4ndert das Selbstverst\u00e4ndnis der Weltgemeinschaft rapide und setzt v\u00f6llig neue Rahmenbedingungen. Allerdings steht nur fest, dass sich v\u00f6llig neue Kontexte ergeben werden. Welche es sein werden und wie sie konkret aussehen, kann zurzeit niemand voraussagen. Die daraus folgende grundlegende Frage f\u00fcr die strategische Planung in Unternehmen lautet: in wie weit ist in diesen unsicheren Zeiten \u00fcberhaupt eine sinnvolle Zukunftsplanung m\u00f6glich?<\/p>\n
Die Strategie ist tot, es lebe die Strategie.<\/strong> Das \u201eHier und Jetzt\u201c als strategische Gr\u00f6\u00dfe<\/strong> Mehr Erfolg durch Solidarit\u00e4t<\/strong>
\nKlar ist, dass sich die Strategieentwicklung fundamental ver\u00e4ndern wird. Galt die Strategie bisher als m\u00f6glichst genaue Vorausplanung der Zukunft, an deren Leitplanken man die Unternehmenspolitik ausrichten konnte, erh\u00e4lt in Zeiten von hoher Komplexit\u00e4t gepaart mit Dynamik und Unsicherheit die Strategie eine v\u00f6llig neuartige Funktion. Nicht mehr das m\u00f6glichst deterministische Erreichen von zuk\u00fcnftigen Zielen ist die strategische Grundfunktion. Vielmehr muss eine erfolgreiche Strategie ein Unternehmen auf die Zukunft in derart vorbereiten, dass es handlungs- und \u00fcberlebensf\u00e4hig bleibt. Die momentane Pandemiekrise zeigt deutlich, wie wenig Unternehmen auf diese wirtschaftliche Radikalkur vorbereitet sind. Das betrifft nicht nur diejenigen, die schon vor Corona in Schieflage gerieten, sondern auch Branchenprimi wie Adidas, die rapide innerhalb von Wochen in existentiell bedrohliche Situationen geraten.
\nDie Frage ist, kann man sich auf so etwas vorbereiten? Nur dann, wenn man Strategie als das systematische Aufstellen von plausiblen Hypothesen \u00fcber verschiedenste zuk\u00fcnftige Entwicklungen versteht, zu denen man jeweils Handlungsprogramme entwirft. Strategie bedeutet also, auf die Ungewissheit in der Zukunft vorbereitet zu sein, nicht die Zukunft vorauszusagen. Um erfolgreich strategisch zu handeln, muss aber eine weitere Dimension erf\u00fcllt sein. Man sollte nicht nur wechselnde Situationen vor dem Hintergrund strategischer Hypothesen analysieren k\u00f6nnen, sondern auch schnell und gezielt handeln: Analysef\u00e4higkeit und -geschwindigkeit gekoppelt mit Reaktionsf\u00e4higkeit und -geschwindigkeit ist die neue Erfolgsformel der strategischen Planung.<\/p>\n
\nAus traditioneller Perspektive widerspricht diese situative Ausrichtung der prinzipiellen Natur einer klassischen Strategie. Wer die strategische Ausrichtung andauernd \u00e4ndert und permanent situativ handelt, konterkariert eine langfristige Unternehmensausrichtung bzw. macht sie obsolet. Allerdings l\u00f6st die neue Strategieperspektive diesen vermeintlichen Widerspruch hermeneutisch auf. Es geht nicht um fortw\u00e4hrenden Aktionismus oder um fehlende langfristige Ausrichtung, sondern um die kontinuierliche \u00dcberpr\u00fcfung und Justierung der richtigen Ausrichtung. Es findet also ein Oszillieren zwischen liquider Flexibilit\u00e4t und tempor\u00e4rer Statik bzw. zwischen okkasioneller und prinzipieller Rationalit\u00e4t statt. Dabei ist entscheidend, dass es sich bei der okkasionellen Ausrichtung um eine unabh\u00e4ngige Perspektive handelt und nicht um eine exotische Abweichung von der prinzipiellen Perspektive. Neben einer prinzipiell geltenden Rationalit\u00e4t ist das Konkrete einer bestimmten Lage, Gegebenheit oder Situation auch als grunds\u00e4tzliche Strategiebasis zu verstehen.
\nMan w\u00e4hlt zuerst ein, seiner konkreten Entscheidungssituation entsprechendes, Orientierungsmuster und bestimmt dementsprechend, welche Strategieperspektive man bez\u00fcglich der jeweiligen Entscheidungssituation verfolgt. Statt nach den \u201eBedingungen der M\u00f6glichkeit\u201c von Strategieempfehlungen ist zun\u00e4chst nach den \u201eM\u00f6glichkeiten ihrer Bedingungen\u201c zu fragen. Wo das Gelegentliche und Zuf\u00e4llige zur Normalit\u00e4t wird, entsteht eine gro\u00dfe \u00dcberlegenheit der okkasionellen \u00fcber die prinzipiellen Bedingungen. Dieses Oszillieren ist f\u00fcr eine Organisation sehr aufwendig, anspruchsvoll und anstrengend. Im Zuge dieses permanenten Wechsels aus Ver\u00e4nderung und Statik verliert man schnell den \u00dcberblick und die Unterst\u00fctzung der eigenen Mitarbeiter. Die Kommunikation im Rahmen einer solchen Strategieentwicklung und -f\u00fchrung wird demnach v\u00f6llig neu ausgestaltet werden m\u00fcssen. Organisationen m\u00fcssen durchl\u00e4ssiger werden, Strukturen lateral flexibilisiert werden und Mitarbeiter im Zweifel st\u00e4ndig die Denkrichtung \u00e4ndern. Das Paradoxe dabei ist: datengetriebenes und systematisches Management sind auch aus okkasioneller Perspektive n\u00f6tiger denn je, denn Fehler werden bei fehlender Analyse- und Aktionsf\u00e4higkeit bzw. -geschwindigkeit schneller und h\u00e4rter bestraft.<\/p>\n
\nAber nicht nur das grundlegende Strategieverst\u00e4ndnis und die resultierenden Anforderungen an die Strategieentwicklung und -umsetzung ver\u00e4ndern sich. Auch und gerade das Umfeld, in dem sich Unternehmen bewegen, wird durch Corona umgekrempelt. W\u00e4hrend uns die Diskussion \u00fcber den aktuell noch wenig sichtbaren Klimawandel eher ein mentales Un-wohlsein beschert hat, zeigt uns die real erfahrbare Pandemie schlagartig die Grenzen bzw. Risiken der Globalisierung auf. Durch die internationale Arbeitsteilung wurden ganze Produktionssektoren regional konzentriert. Sie sind bei einem Zusammenbruch des globalen Logistiknetzwerks nicht mehr erreichbar. Werden in diesen Produktionsclustern lebenswichtige Produkte wie z. B. Antibiotika hergestellt, so kann es schnell zu existentiell bedrohlicher Unterversorgung kommen. Atemschutzmaske, Schutzkleidung und Beatmungsger\u00e4te sind momentan extrem begehrt und niemand h\u00e4tte das vor 12 Monaten vorausgesagt. Niemand? Stimmt nicht ganz, denn einige Experten warnen schon seit geraumer vor Pandemien. Der bekannteste unter ihnen ist Bill Gates, der schon 2015 auf einer TED Konferenz erschreckend genau beschrieb, was jetzt durch Corona ausgel\u00f6st wurde. Allerdings ging es da um die Auswirkungen von unspezifischen Pandemien. Dass wir heute \u00fcberall auf der Welt Beatmungsger\u00e4te ben\u00f6tigen, konnte auch nicht durch noch so prophetische Pandemiepl\u00e4ne vorausgesehen werden. Allerdings konnte vorausgesehen werden, dass wir medizinisches Personal brauchen werden, dass wir Schutzkleidung f\u00fcr diese Menschen ben\u00f6tigen und dass eine \u00fcber alle nationalen Grenzen hinweg wirksame Aktionskoordination existentiell sein wird. Eine fundamentale Erkenntnis von Corona ist, dass ein einzelner und sei er noch so m\u00e4chtig und reich, nicht alleine gegen eine Pandemie ankommt.
\nDie Abl\u00f6sung des eher egozentrischen und auf wirtschaftlichen Erfolg ausgerichtet Mind Set der Globalisierung durch eine verst\u00e4ndigungsorientierte und solidarische Perspektive, k\u00f6nnte die Strategieentwicklung noch st\u00e4rker ver\u00e4ndern, als die Dynamik und Unsicherheit der M\u00e4rkte. Denn auch hier tritt eine weitere Perspektive sui generis in die strategische Planung ein. Verst\u00e4ndigung funktioniert als handlungskoordinierender Mechanismus in der Weise, dass sich die Interaktionsteilnehmer \u00fcber die beanspruchte G\u00fcltigkeit ihrer Argumente einigen, d.h. Geltungsanspr\u00fcche, die sie gegenseitig erheben, untereinander anerkennen. Diese verst\u00e4ndigungsorientierte Handlungskomponente ist nicht mit einer Erweiterung des zu schmalen Zielkatalogs um moralische Ziele gleichzusetzen. Anders als z.B. bei der Einf\u00fch-rung einer altruistischen Zielsetzung im Rahmen einer Strategieentwicklung ist hier die generelle Erfolgstr\u00e4chtigkeit des Handelns betroffen. Ob durch eine Strategie das Ziel der Gewinnmaximierung erreicht werden soll oder ob sie z. B. der F\u00f6rderung der Regeneration der \u00f6kologischen Umwelt dient, bleibt offen. Es findet also keine Ausrichtung eines kognitiv-instrumentellen Verhaltens an einem moralisch-altruistischen Ziel statt, sondern die teleologische Maxime, d.h. die generelle G\u00fcltigkeit der strategischen Schlussregeln, ist betroffen: Je weniger eine Strategie in chaotischen Kontexten solidarisch ausgerichtet ist, desto weniger Erfolgschance wird sie haben. Diese produktive Kraft einer pluralistisch-umfassenden Strategieentwicklung gilt es gerade in Krisenzeiten zu nutzen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"