SMC, Autor auf stueweconsulting.de

Sind Berater ihr Geld wert?

Wirtschafts-Eunuchen, Jugend forscht und Abrechnungsbetrug

Das Image der Unternehmensberater ist schwer unter Beschuss

Bis vor kurzem konnte man auf Partys noch stolz mit seiner Beratertätigkeit angeben – heute verschweigt man diese Profession, die vom Image her mittlerweile kurz hinter dem Investmentbanker kommt, eher verschämt. Nicht erst seitdem ein Untersuchungsanschuss die fragwürdigen Beratungstätigkeiten im Verteidigungsministerium untersucht, leidet das Renommee des ratgebenden Berufsstands.

Emotionale Wucht und schleichender Imageverfall
Auch wenn es früher schon Zyklen der Image-Auf- und Abwertung gegeben hat, ist der aktuelle Image-Abschwung besonders heftig. Klar, wenn man hört, dass allein das Verteidigungsministerium im letzten Jahr für 200 Mio. € Beraterleistungen in Anspruch genommen hat und insgesamt sogar 3 Mrd. € pro Jahr durch staatliche Stellen an McKinsey, BCG, Berger und Co. gezahlt werden, ist die Skepsis des unbeteiligten Betrachters vorprogrammiert. Aber woher rührt die emotionale Wucht beim aktuellen Umschwung in der öffentlichen Bewertung des Unternehmensberaters?

Zunächst einmal ist die Misere kein plötzlich auftretendes Phänomen, sondern eher ein schleichender Verfall. Wer in den letzten Jahren aufmerksam in private Wirtschaftsunternehmen und öffentliche Institutionen reingehört hat, konnte die Warnrufe deutlich vernehmen. Da war von Berater-Eunuchen die Rede, die zwar alles analysieren und konzipieren können, aber noch nie selbst unternehmerisch tätig gewesen sind. Der Einsatz von Praktikanten oder Berufsanfängern als Experten mit hohen Tagessätzen wurde als „Jugend forscht“-Phänomen gegeißelt und das intransparente Abarbeiten von langfristigen Rahmenverträgen roch streng nach Vetternwirtschaft und Abrechnungsbetrug. Auch das befremdliche Auftreten einiger Standesvertreter heizte die Missstimmung an: Allmachts-Hybris (das Manager Magazin hat sogar ein Hybrisranking für Berater aufgestellt) gepaart mit arrogantem Habitus machen hohe Tagessätze umso unsympathischer.

Sind Berater ihr Geld wert?
Und die aufbrandende Diskussion trifft die Beratungsbranche in ihrer Kernfrage: sind Berater ihr Geld wert? Dabei leisten Berater sowohl für Unternehmen als auch für den öffentlichen Sektor wertvolle Beiträge. Insbesondere im Zuge der aktuellen Transformation von Organisationen, Geschäftsmodellen und Prozessen. Berater können z. B. Projekten eine professionelle Tiefe verleihen, die eine sich transformierende Organisation in dieser Güte oft nur temporär benötigt. Darüber hinaus ist die Intensität mit der Berater Projekte bearbeiten für die disruptive Transformation eines Unternehmens durchaus sinnvoll, für das nachfolgende operative Geschäft ist sie oft aber eher hinderlich. Und gerade weil im Rahmen der Transformation Denk- und Handlungsmuster aufzubrechen sind, braucht es ein Maß an Provokation, das ein außenstehender Berater besser liefern und aushalten kann, als ein Mitarbeiter, der nach dem Projekt mit den Projektbeteiligten weiterarbeiten muss. Berater können also neben ihrer Rolle als fachlicher Experte auch als Aversionspuffer und sozialer Blitzableiter für den Projekterfolg förderlich sein.

Um diese positiven und wertvollen Funktionen auszuüben, müssen Berater aber auch von einigen liebgewonnenen Gewohnheiten lassen. Man sollte nicht nach jedem verfügbaren Projektbudget schnappen und nicht immer universelle Kompetenz vorgeben, sondern auch mal zugeben, dass man von bestimmten Sachfeldern keine Ahnung hat. Oder dass im Rahmen von Make or Buy Entscheidungen gegebenenfalls die unternehmensinterne Lösung die bessere sein kann. Auch auf das weitverbreitete Bullshit Bingo durch inhaltsleere Fachbegriffs- und Methodenverwirrung sollte vermieden werden. Damit ist nicht gemeint, dass man auf Fachsprache und professionelle Methodik zugunsten trivialer Vereinfachung verzichten soll. Doch die Mischung aus mentalem Skorbut und verbaler Inkontinenz ist kein Ersatz für echte Lösungskompetenz. Darüber hinaus sollten Berater daran arbeiten nach Projektabschluss obsolet zu sein. Andauernde Anschlussprojekte tragen wenig zur Glaubwürdigkeit bei.

Authentische Beratung
Glaubwürdigkeit und Authentizität sind aber Schlüsselfaktoren der Beratungsbranche, da Beratung ein Erfahrungsgut mit Vertrauensvorschuss ist. Authentizität bedeutet einerseits können, was man verspricht (Kompetenz) und andererseits sagen, was man meint (Integrität). Das heißt zum Beispiel, dass wenn man diktatorische Regime oder umweltzerstörende Konzerne berät, man auch zugibt, es aus monetären Gründen zu tun und nicht humanistische oder ökologische Gründe vorgaukelt. Das beleidigt nur die Intelligenz des Auditoriums. Authentische und transparente Beratung, und nicht das Ausnutzen aktueller Verunsicherungen in Wirtschaft und Öffentlichem Sektor, ebnet einen dornigen aber erfolgsträchtigen Weg, um das Image des Beraters wieder aufzupolieren. Frei nach Goethe: Auch aus Steinen, die man uns in den Weg legt, lässt sich etwas Sinnvolles bauen.

Die Transformation ist nicht
(nur) digital

Verfolgt man die Diskussionen über die Zukunft von Unternehmen oder auch staatlichen Institutionen, so kommt man an einem Schlagwort nicht vorbei: digitale Transformation. Aber ist das dominante Merkmal der aktuellen Transformation wirklich die Digitalisierung?

Ursachen und Ziele der Transformation
Zunächst sind die Ursachen der Transformations-Notwendigkeit zu hinterfragen. Warum soll bzw. muss sich ein Unternehmen überhaupt transformieren? Die Antwort liegt in der Komplexität, Dynamik und Unsicherheit der Märkte. Hier spielt die Digitalisierung der privaten und beruflichen Lebenswelten natürlich eine große Rolle als Transformationstreiber – aber genauso gewichtig sind steigender Kosten- und Wettbewerbsdruck, sinkende Margen, drohende Übernahmen oder instabile politische Rahmenbedingungen. Unternehmen müssen also auch jenseits der Digitalisierung schneller, flexibler und vernetzter werden, um in Zukunft erfolgreich sein zu können.
Darüber hinaus ist die Digitalisierung kein Selbstzweck und kann kein Transformationsziel sui generis sein. Transformationsziele sind z. B. mehr Kunden-Nähe, die Integration der Produktentwicklung in die Kunden-Lebenswelt, eine höhere organisatorische Prozess-Effizienz oder die Implementierung neuer Geschäftsmodelle. Die Digitalisierung kann helfen diese Ziele zu erreichen, sie selbst bleibt ohne klare Ausrichtung aber nutzlos und wird schlimmstenfalls sehr teuer.

Digitalisierung als Mittel der Transformation
Allerdings ist die Digitalisierung, neben ihrer Rolle als Transformation-Treiber, natürlich ein entscheidendes Instrument, um Unternehmen erfolgreich zu transformieren. Die Virtualisierung und die damit einhergehende Automatisierung von organisatorischen Prozessen oder die Substitution der analogen Speicherung und Übermittlung von Daten durch digitale Alternativen bergen ein immenses Effizienzsteigerungs-Potential.
Digitale Kanäle und soziale Netzwerke eröffnen Marketing und Vertrieb völlig neue Möglichkeiten, sich mit den Kunden zu vernetzten. Big Data und Artificial Intelligence schaffen die Basis für neue Angebotslogiken und Geschäftsmodelle – in dieser instrumentellen und inspirierenden Funktion liegt die treibende Kraft der Digitalisierung für die Transformation von Institutionen und Systemen.

Das passende Transformations-Management
Für den Erfolg des Transformations-Management ist es also entscheidend, dass die Ursachen für eine Transformation klar analysiert und die Ziele, die durch die Transformation erreicht werden sollen, eindeutig definiert werden. Hier sei nochmal betont: die Digitalisierung ist sowohl Transformations-Ursache und -Treiber als auch ein Instrument, um zu transformieren – ein eigenständiges Transformationsziel ist sie nicht. Allerdings bietet die Digitalisierung einen immens großen und teils völlig neu bestückten Instrumental-Baukasten für die unternehmerische Transformation an. Diesen aufgrund einer klaren Analyse zielgerecht einzusetzen, wird in Zukunft erfolgsentscheidend sein.

Local based Marketing in der
digitalen Welt

Auf den ersten Blick erscheint die Renaissance der lokal ausgerichteten Marktbearbeitung in Zeiten des e-Commcere und der digitalen Transformation als Anachronismus. Warum sollten lokale Besonderheiten ein erfolgsentscheidender Faktor sein, wenn sich der kommerzielle und soziale Sektor größtenteils in die digitale und damit lokal-unabhängige Welt verlagert?

Große regionale Unterschiede
Zunächst liegt die fortwährende Bedeutung des lokalen Marktes in den großen Unterschieden der einzelnen Regionen. Die Vermarktung von Angeboten in München unterscheidet sich immer noch maßgeblich von der Vermarktung in der Tiefebene Schleswig-Holsteins. Das liegt einerseits in der Qualität und der Reichweite digitaler Netze begründet, die in Deutschland sehr unterschiedlich ausgeprägt sind. Besonders auffällig ist diese Diskrepanz zwischen Ballungsgebieten und ländlichen Regionen. Aber selbst in Großstädten variiert z. B. die Erreichbarkeit der Haushalte durch High-Speed-Internet je nach Stadtteil erheblich. Andererseits unterscheiden sich auch stationäre Vertriebssysteme je nach Region: aufgrund der geringen Bevölkerungsdichte sind stationäre PoS-Netze in ländlichen Gebieten nicht mehr effizient, in Großstädten hingegen lohnt sich sogar der Stadtviertel-orientierte Ausbau stationärer Handelssysteme wie z.B. Rewe-City.

Regionale Besonderheiten als Wettbewerbsfaktor
Die Optionen einen Multi-Channel Marketing-Mix aufzubauen sind demnach von regionalen Begebenheiten abhängig. Dadurch können Vertriebswege, die vorschnell als old fashioned gebrandmarkt wurden, wieder an Relevanz gewinnen. Darüber hinaus sind auch der Content, die Kommunikationsform und das konkrete Angebot lokalen Differenzierungen unterworfen. Das Bedienen lokaler Kundenansprüche ist nur aufgrund der Kenntnis lokaler Besonderheiten möglich und macht Marktkenntnis und direkte Reaktionsfähigkeit vor Ort zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor. Daneben spielen die Kosten für die logistische Lieferung von Waren in schwer erreichbare oder dünn besiedelte Gebiete eine entscheidende Rolle.

Lokale Aussteuerung des digitalen Commerce
Allerdings bedeutet die lokal-spezifische Aussteuerung von Marketing- und Vertriebsaktionen nicht die einseitige Rückkehr zu analogen Lösungen. Einerseits können e-Commerce, digitale Kommunikation und Social Media schon heute sehr gut lokal ausgesteuert werden. Darüber hinaus bieten neue Technologien wie Drohnen oder das Internet of Things Möglichkeiten unabhängige Netzwerke vor Ort aufzubauen, die digital bespielt werden können. Auch Distributionskonzepte wie die App-gesteuerte Lieferung von Waren durch Privatpersonen des amerikanischen Unternehmens „Postmates“ (Amazon und Uber planen ähnliche Dienste) oder die Vernetzung von Angebot und Nachfrage auf lokaler Ebene durch Apps wie „Shpok“ zeigen die Einsatzoptionen digitaler Kanäle im Local based Marketing auf. Hier stehen wir erst am Anfang einer revolutionären Entwicklung.

Emergent Reality – Neue Räume des Konsums

Im Zuge der Customer Journey in der Emergent Reality werden analoge und digitale, mobile und stationäre, dauerhafte und kontemporäre Touchpoints und Kanäle individuell miteinander kombiniert. Nicht erst die kürzlich durchgeführte DDoS-Attacke, bei der das Internet of Things als Botnet genutzt wurde, zeigt das Zusammenwachsen von analoger und digitaler Welt. Die physische, analoge Realität ist längst nicht mehr von der digitalen, virtuellen Wirklichkeit zu trennen.

Allerdings vollzieht sich keine Erweiterung der bestehenden Realität durch virtuelle Aspekte wie der Begriff „Augmented Reality“ vermuten lässt. Vielmehr bilden sich durch das Zusammenspiel der unterschiedlichen Realitätselemente völlig neue Realitäten. Mobile virtuelle Welten werden a la Pokemon Go in die lokale Realität integriert und faktische Elemente wie der Dash Button oder Amazon Echo werden Teil der (teil-)digitalen Austauschprozesse.

Dabei lassen sich die Eigenschaften der neuen Realität nicht auf die Summe der isolierten Eigenschaften der bestehenden Realitätselemente zurückführen: 1+1 ist hier nicht gleich 2, sondern gleich 3 oder 4 – es entsteht etwas völlig Neues. Durch diese Übersummativität bzw. Emergenz im Rahmen der Realitätsbildung sollte man eher von einer „Emergent Reality“ statt von einer „Augmented Reality“ sprechen.

Diese Emergenz-Perspektive eröffnet dem Marketing völlig neue Angebots- und Konsumräume. Im Zuge der Customer Journey in der Emergent Reality werden analoge und digitale, mobile und stationäre, dauerhafte und kontemporäre Touchpoints und Kanäle individuell miteinander kombiniert. Und die Kunden verstehen diese Kombination nicht als technokratischen Multi-Channel-Mix, sondern als selbstverständliche Elemente ihrer emergenten Lebenswelt. So ist z. B. für die „Generation allways on“ die digitale Kommunikation über snapchat oder whatsapp sui generis mit der persönlichen Mund-zu-Mund-Kommunikation verbunden, zwischen Ihnen wird nicht mehr unterschieden.

Das Marketing kann in diese vielfältigen Welten eintauchen oder selbst neue Welten schaffen. Die Emergent Reality bietet hierzu neue und faszinierende Möglichkeiten.

Kunden-Faszination – Marketing im Wechselbad der Gefühle

faszination Die Mehrzahl der B2C-Märkte sind heute „Wollen-Märkte“ und keine „Brauchen-Märkte“ mehr – die meisten Produkte und Dienstleistungen, die wir kaufen, „brauchen“ wir nicht im existenziell-funktionalen Sinn. Aber wir „wollen“ sie, weil sie uns glücklich machen, anregen, kontemplativ bereichern oder weil wir uns mit ihnen nach außen darstellen können.

In derartigen „Wollen-Märkten“ spielt die Kunden-Zufriedenheit keine Rolle. Zufrieden zu sein bedeutet, dass man das Angebot passabel, annehmbar oder ausreichend findet, dass es befriedigend oder unproblematisch ist. Zufriedenheit ist eine passiv-neutrale Gefühlswelt für „Brauchen-Märkte“, die in „Wollen-Märkten“ schnell in Langeweile umschlagen kann.

Um dies zu verhindern, muss der Kunde in „Wollen-Märkten“ begeistert, fasziniert werden. Anders als bei der Zufriedenheit handelt es sich bei der Faszination um eine aktivierend-positive Gefühlswelt, in der man emotionale Reibungsflächen erzeugt. Und dabei hat die Faszination nicht nur emotionale Bestandteile, sondern auch kognitive Komponenten. Will man einen Kunden faszinieren bzw. „be-geistern“ muss man „Geist“ in ein Angebot füllen, dem Angebot einen Sinn aus Kundensicht geben. Kombiniert man diese durchaus sachrationalen Kompetenzen mit emotionalen Reibungsflächen ergibt sich Faszination.

Allerdings ist die Faszination ist ein schillerndes Phänomen, die Bandbreite dessen was uns fasziniert ist groß und jeden fasziniert etwas Anderes. Die Faszination ist ein komplexes und oft auch paradoxes Wechselbad der Gefühle, das sich einer rein logisch rationalen Betrachtung entzieht. Trotzdem oder gerade deshalb ist die Kunden-Faszination im Gegensatz zur Zufriedenheit vom Marketing bisher stiefmütterlich behandelt worden. Nicht etwa, weil das Phänomen der Faszination irrelevant für das Marketing ist, sondern weil es so schwer zu greifen ist – diesen Luxus können wir uns in den „Wollen-Märkten“ heute nicht mehr erlauben.

Smart Places – Next Spaces

Smart Places Next Spaces Durch die Verbindung mobiler virtueller Infrastrukturen mit lokalen Objekten und Umgebungen können Erreichbarkeit und Attraktivität von Orten gesteigert werden.Nicht nur die Geschäftsmodelle von Unternehmen stehen heute in dynamischen und komplexen Märkten auf dem Prüfstand. Auch die ökonomischen Zusammenhänge in Orten, Gebieten und Regionen unterliegen dem Transformationsdruck und haben zum Teil schon gewaltige disruptive Veränderungen hinter sich.

Der Zustand vieler verödeter Innenstädte in Deutschland zeigt diese Situation recht deutlich. Teilweise wurde über Jahre hinweg das Auseinanderdriften von Nachfragekraft und Angebotsstärke entweder unbeteiligt beobachtet oder durch hektischen Aktionismus bekämpft. Eine systematische ökonomische Auseinandersetzung mit den lokalen Realitäten (z. B. welche Einwohnerstruktur liegt vor und welches Angebotssystem kann auf dieser Grundlage erfolgreich sein) erfolgte erstaunlicherweise kaum.

Vielmehr wurden singuläre Projekte durchgeführt, die entweder einen städtebaulichen Schwerpunkt hatten oder auf ökonomischem Wunschdenken basierten. Konkrete und quantifizierbare Geschäftsmodelle aufgrund lokaler Realitäten sind oft nicht entwickelt worden.
Das ist einerseits verständlich, da z. B. die Berechnung von erfolgsträchtigen Angebotssystemen aufgrund gegebener Einwohnerstrukturen eher ernüchternde Ergebnisse erbringt. Andererseits ist die Komplexität umfassender Konzepte sehr hoch, da natürlich Städtebau und die Entwicklung der Infrastruktur eine wichtige Rolle spielen: allerdings nur auf der Basis eines funktionierenden ökonomischen Lokal-Konzepts.

Mit dem Ansatz der Smart Cities und den neuen hybriden Marketingkanälen ergeben sich aber gerade jetzt neue Möglichkeiten in diesem Bereich. Durch die Verbindung mobiler virtueller Infrastrukturen mit lokalen Objekten und Umgebungen können Erreichbarkeit und Attraktivität von Orten gesteigert werden, so dass Nutzungsfrequenz und lokale Wirtschaftskraft steigen. Einwohnergerechte Smart Places ergeben neue Konsumräume anhand derer Städte und Regionen ökonomisch revitalisiert und wieder lebenswert gemacht werden können.

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Liquid Marketing – 5 Cs statt 4 Ps

liquid_marketing Das Marketing in komplexen und dynamischen Märkten muss sich neu erfinden. Die Idee ein zuvor entwickeltes Produkt ins Zentrum von Marketing-Kampagnen zu stellen, wird obsolet – aus den klassischen 4 Ps des Marketing werden die 5 Cs (Customer, Competence, Competition, Connection, Commerce).

Zunächst erhält der Konsument (Customer) einen höheren Stellenwert. Er ist besser informiert, kann schneller reagieren, sich in Prozesse einbinden und hat dadurch mehr Macht als Business Asset. Er wird also zu einem Produktions- und Marketingfaktor sui generis und ist nicht mehr nur ein Empfänger von Marketingaktivitäten.

Durch den steigenden Einfluss des Kunden verliert auch das Konzept des Produkts als final-vorproduzierte Einheit an Bedeutung. Vielmehr verlangt der Kunde flexible und individualisierbare Lösungen, die der Anbieter okkasionell mit seinen Kompetenzen erbringt (Competence). Und diese Kompetenzen will der Kunde oft nur nutzen und nicht abschließend besitzen.

Darüber hinaus gibt es neue Formen des Wettbewerbs, die nicht zwingend aus dem eigenen Marktfeld kommen müssen (Competition). Uber greift z. B. die traditionellen Handelsunternehmen frontal an, in dem es ein flexibles Logistiknetzwerk anbietet, auf dem sich neue Handelsformen entwickeln und bei Erfolg direkt skalieren können.

Weiterhin ist Kommunikation heute interaktional und vernetzt, verbindet sich stark mit Transaktion und Distribution und wird oft vom Kunden initiiert, der auch seinerseits Massen-Kommunikation betreiben kann. Es geht also weniger um one-step-flow Kommunikation als um das Management der wechselseitigen Verbindung (Connection) mit Kunden.

Und auch die Geschäftsmodelle (Commerce), welche die Marketingaktivitäten bespielen sollen, haben sich massiv verändert. Transaktionelle Modelle werden von Flat- oder Freemium-Konzepten abgelöst und oft ist der anvisierte Kunde bzw. Nutzer selbst der Asset, den man z. B. als Datensatz oder Zielgruppe verkaufen möchte.

Die digitale Transformation revolutioniert den stationären Vertrieb

Die digitale Transformation schreitet rapide voran und betrifft insbesondere auch stationäre Vertriebssysteme. Grundlage für eine komplementäre Integration von stationär-regionalen Vertriebssystemen in einen Multi-Channel-Vertrieb ist die systematische Analyse und Bewertung des Marktpotentials, der Performance und der Zukunftsfähigkeit von Standorten bzw. kompletten Vertriebsgebieten.

Kein isoliertes Nebeneinander von Online- und stationärem Vertrieb

Aufbauend auf dieser Analyse können ineffiziente Standorte und Point of Sales optimiert, in Multi-Channel-Vertriebe passgenau integriert und komplette Vertriebsstrukturen rationalisiert werden. Ohne diese systematisch marktorientierte Vorgehensweise droht ein oft sehr kostenintensives, isoliertes Nebeneinander von Online-Vertrieb und stationärem Vertrieb.

Transformation betrifft B2C- und B2B-Vertrieb

Die Transformationsanforderung betrifft sowohl den B2C- als auch den B2B-Vertrieb. Im B2C-Sektor erzielt der stationäre Handel momentan zwar noch über 80% der Gesamthandelsumsätze, steht aber vor allem im Bereich der Lead-Generierung unter einem enormen digitalen Transformationsdruck. Hier geht es also um die effiziente Gestaltung der Sollbruchstelle zwischen Lead-Generierung Online und stationärer Kaufabwicklung.

Im B2B-Sektor ist die marktpotentialbezogene Analyse des Performance-Levels von Standorten und Point of Sales im Rahmen der Reorganisation und Steuerung von regionalen Vertriebssystemen ein entscheidender Anwendungsfall. Aufgrund des Effizienzdrucks im Zuge der digitalen Transformation kann man sich stationäre Low Performer heute nicht mehr leisten und muss gleichzeitig die stationären High Performer stärken.

Stationärer Vertrieb als Basis der Multi-Channel-Transformation

Der unter Druck geratene stationäre Vertrieb ist demnach kein Auslaufmodell, sondern kann sogar die Ausgangsbasis für einen tragfähigen Multi-Kanal-Vertrieb sein. Im Gegensatz zu den von den Online-Verfechtern postulierten Untergangsszenarien wird der stationäre, regionale Vertrieb immer eine wichtige Komponente für die Kunden bleiben – nicht in der jetzigen Form und auf jeden Fall in Kombination mit Online- und Mobil-Lösungen. Erfindet sich der stationäre Vertrieb jetzt neu, hat er eine große Chance ein Treiber der Transformation zu werden.

Innovative Permanenz statt permanenter Innovation

Warum ist das Schweizer Taschenmesser immer noch scharf, die Ray Ban Sonnenbrille Wayfarer immer noch cool oder tickt die IWC-Fliegeruhr noch auf der Höhe der Zeit? Produktklassiker nennt man diese Dauerbrenner, die Moden und Trends trotzen und zeitlos erfolgreich sind.

Vielfältige Quintessenz aus Überzeugung
Der erste Erfolgsfaktor eines Produktklassikers ist sein Schöpfer. Produktklassiker werden von Überzeugungstätern erfunden, die ihre Ideen mit enthusiastischem Eifer verfolgen. Diese schöpferische Konsequenz führt zum zweiten Erfolgsmerkmal des Produktklassikers: der Quintessenz. Erfinder von Klassikern streben danach, die Funktionalität, Ästhetik und Symbolik einer Sache auf das Wesentliche zu reduzieren. Sie wollen quintessentielle Vertreter eines Produkt-Genres schaffen.

Allerdings bedeutet die Reduktion auf das Wesentliche nicht, dass der Produktklassiker eindimensional ist. Im Gegenteil: ein weiterer grundlegender Erfolgsfaktor ist die Vielfalt, die dem essentiellen Charakter eines Produktklassikers innewohnt. Denn beim Produktklassiker wird das Unnötige weggelassen und der Kern einer Sache kann sich komplett entfalten.

Quintessenzen der Konsumkultur
Durch ihren quintessenziellen Charakter sind Produktklassiker anfangs oft eine Innovation und begründen in vielen Fällen erst eine Produktgattung. Produktklassiker brechen mit unseren gelernten Denk- und Wahrnehmungsstrukturen und zeigen neue Horizonte auf. Dabei nehmen Produktklassiker einen langen zeitlichen Anlauf, werden dann aber zu Marathonläufern mit langem Lebenszyklus.

Damit sind Produktklassiker aufgrund ihrer quintessentiellen Leistungen, ihrer spannenden Mythen und ihrer zeitlosen Aura auch nach Jahrzehnten noch kontemporär. Produktklassiker sind Ausdruck eines gelassenen Lebensstils, sie sind die Zeitlupe in einer rasend stillstehenden Konsumwelt. Das macht sie gerade in Zeiten des permanenten Wandels besonders attraktiv.

Erfahren Sie mehr unter: www.produktklassiker.de